リーダーは、ジェットコースターが嫌い?

営業コンサルタントの庄司です

とつぜんですが、ジェットコースターに乗るのは好きですか?
 
わたしは、とても苦手です。
 
ついでに言うと飛行機も苦手だし、のんびり楽しいはずの観覧車ですら乗りたくありません。
高いところがきらいということはもちろんなのですが、正直言って不安でしょうがないのです。
 
何が不安なのかって?  
 
じつは・・・  こわれるんじゃないかと思ってしまうんです。
 
つくった人や整備をしている人にはまったく失礼な話だと思うのですが、人間誰だって完璧な人はいないでしょう? たまには調子の悪い日だってあると思うんですよ。
 
自分のことを考えたって、1年365日 絶好調ってわけではないし、「今日はなんだか調子悪いなあ・・・」っていうときもあるじゃあないですか。
 
ほとんどの人がわたしよりはマシな人だとしても、それでもやっぱりミスすることはあると思うんですよね。
 
とかなんとか、そんなマイナスなことばかりが頭に浮かんできてしまってとてもじゃないけどわざわざお金を払って乗ろうなどとは思えないのです。
 
まあ、いくらわたしがヘリクツを言っても乗るのが楽しくてしょうがないような陽気な人たちからすれば「小心者」「臆病者」と笑われるだけだと思うのですが、意外とこの心配性の性格、ことビジネスにおいては悪いことばかりでもなさそうなのです。
 
わたしの社会人生活をふり返ると、プレーヤーとしてよりもチームリーダーとしての実績のほうが圧倒的に高いのですが、どうやらそこには「心配性」がプラスに作用しているようなのです。
 
一般的に優秀なリーダー像って、どんな人を想像しますか?
アンケートをとったわけではないのでわかりませんが、
 
・楽観的で
・度胸があって
・行動力がある
 
というように、豪快な人物像を抱く人は多いのではないでしょうか?
 
ところがわたしの場合、ジェットコースターや飛行機に限らず、仕事においてもつねに悪いことが起きるのではないかと考えてしまうような悲観的で臆病なタイプです。
 
だけど、ビジネスとジェットコースターでは決定的なちがいがあります。
 
それは・・・
 
事前に手を打っておくことができるということです。
 
たとえば
 
メールで作業内容は伝えたけど、作業の目的はメンバーにちゃんと理解されてるだろうか? と心配になれば、念のためにもう一度電話で確認しておくことができます。 
メンバーは期限に間に合わせるとがんばってくれてるけども、万が一のために、期限を延ばせないか顧客にもう一度だけ交渉してみようということもできます。
 
つまり、心配性であるがゆえに
 
・いつも最悪のことを考える
・打てる手は打っておく
・あとはまかせる
 
という行動パターンでつねに動いていたのです。
 
こうして無意識のうちに、いつもできるかぎりの防御策を打つくせがついていて、それが功を奏していたようなのです。
 
さらにビジネスの場合は、実務は部下にまかせていてもつねに途中経過を確認することはできるし、状況がよくなければいっしょに策を考えることもできます。
 
どう考えてもまだまかせてはいけない人に丸投げして、途中ほとんど状況を把握することもなく最終結果だけを見て激怒している人がいますが、わたしには信じられません。
 
何かの本にも「悲観的に計画を立てて、楽観的に行動することが大事」という意味のことが書いてありましたが、まったく同感です。
 
わたしの釣り仲間に、こんな人がいました。
仮にAくんとしましょう。
Aくんはわたしよりも釣り歴が長く釣り場にくわしいので、いっしょに釣りに行くときにはいつも彼がリーダーシップをとっていました。
 
ある日、初心者の友人を同行したときのこと、まだ遠いけども台風が発生したという情報もあり、わたしは今日は安全な場所にしたほうがいいと主張したのですが、大物を釣りたくて仕方がないAくんは「だいじょうぶ、だいじょうぶ」と言って聞かず、けっきょく初心者の友人を連れて沖のハードな磯に乗ってしまったのです。
結果、危うく全員流されそうになりました。
 
友人はそれ以来、釣りに行かなくなりました。
 
そのときわたしは、はっきりと確信したのでした。
 
「チームを預かるリーダーは、心配性なぐらいでちょうどいい!」
 
追記
そんなわけで、わたしはガシャンと身動きできないようにされて自分では何の手を打つこともできないジェットコースターがきらいなのです。
ちなみに、あなたのまわりの人にもジェットコースターが好きかどうかを聞いてみてください。
おそらくリーダーとして信頼をおける人ほど「きらい」と言うはずです。(はいはい、そうです、言い訳です。)

売れたかどうかよりも、なぜ売れるのか?なぜ売れないのか?が重要

「売らなくていいから。売っちゃだめだよ。」
 
わたしがクライアントの営業マンによく言うセリフです。
なぜ、そんなことを言うのか不思議に思うかもしれませんね。
 
でも、新商品を扱うときや新規の市場にアプローチをかけるときには絶対に必要なことなんです。
 
営業コンサルタントの仕事をしていると、ほんとに多くの経営者が、商品を用意して目標をもたせて、あとは営業マンにまかせれば売れると思っていることに驚きます。
新しい営業マンを何人も採用して、そのまままかせてしまうところすらあります。
 
売れるかどうかは営業マン次第だと思っているんですね。
大事なのはいい営業マンを見つけることだと思っているんです。
 
その結果、1ヶ月もするとどこでも似たようなことが起こります。
 
営業マンから
 
「○○業界に集中的にアプローチをかけたのですが、反応がよくありませんでした。」
「○○地区では、ほとんどニーズがありませんでした。」
 
というなんだかよくわからない報告がなされ、その結果について責任のなすりあいがはじまるのです。
 
経営者「もっと訪問件数を増やすべきじゃないのか!」
営業マン「件数は回っているんですが、商品力が弱いんです!」
 
はっきり言って、今の市場で新しい商品をいきなり営業マンに売りに行かせて売れることなんてめったにありません。 行けば売れた昔の市場とはちがうのです。
 
ほんとに多くの会社がこのかん違いをしているので、声を大にして言いますね。
 
商品を売るために必要なのは
 
"売れる営業マンを見つけること"ではなく、
 
"誰でも売れる方法を見つけること"です。
 
だから、はじめから売ろうとしてはいけません。
はじめから売ろうとするとかえって売り方がわからなくなってしまいます。
売れたかどうかよりも、なぜ売れるのか?なぜ売れないのか?が重要なのです。
 
会社が「誰でもいいから売ってこい」と言って、営業マンが「いいものだから買ってください」と言っているような営業のやり方は、モノがあふれかえっている今の成熟市場では絶対に通用しません。
 
成熟市場でモノを売るために必要なことは
 
「○○な条件のお客さんは」
「○○で困っている」
だから
「この商品の○○な価値が役に立つ」
 
というストーリーです。
これを「想定ニーズ」と「提供価値」といいます。
 
たとえば空気清浄機なら、「これは業界一の性能を持ったすごい空気清浄機です。」と言ったって誰も振り向いてくれません。
 
「大通り沿いの商店は」
「商品が汚れやすくて困っている」
という想定ニーズがあって
 
それに対して
「業界一の浄化能力を持つこの空気清浄機を置けば、商品が汚れにくくなってそうじが楽になる。」という価値を提供できる といったストーリーが必要なのです。
 
ストーリーがあって、はじめて顧客が決まります。
顧客が決まってはじめて本格的な営業活動がスタートするのです。
 
ストーリーを見つけるために必要なのが、まず市場の声を聞きまくることなのです。
 
類似製品や他社製品を使っているところがあれば、
「何に困っていたのか?」
「興味を持ったきっかけは何だったのか?」
「その商品に決めたポイントはどこだったのか?」
「使ってみてどうだったのか?」
 
聞きたいことが山ほどあるわけです。
 
この、市場の声を集めてストーリーを見つけるという工程をすっとばして、いきなり売りに行くから売れないのです。
いきなり売りにいってお客さんから聞けるのは「けっこうです!」という冷たい一言だけです。
 
数人の営業マンで手分けして市場の声を聞きまくって、情報を共有してデータ化していけば、1ヶ月もするとストーリーが見えてきます。
 
そのストーリーが見えてはじめて、その人たちにどんな伝え方をすれば理解してもらえるのか?を試すフェーズに入っていくことができます。
こうやって"誰がやってもある程度の確率で売れる"というパターンをつくっていくのです。
 
手間がかかると思うかもしれませんが、売れるパターンをつくってしまえば営業マンのスキルに依存する必要がなくなり、経営的には圧倒的にリスクが少なくなりますし、何より売れない商品をダラダラと売り続けるような愚を犯すこともなくなります。
 
売るのではなく、売れ続けるパターンをつくる
はじめはパターンをつくるために実験をくり返す
 
そのためにも必要なのがわたしがお伝えしているマネジメントのスキルなのです。

ビジョンの重要性

営業コンサルタントの庄司です

サッカーワールドカップ、日本代表は残念ながら予選リーグで敗退してしまいました。

すっかり忘れていたのですが、4年前の2010年南アフリカ大会では決勝リーグに進出してベスト16入りを果たしていたんですね。
 
そのときの監督が「岡ちゃん」こと岡田監督、確かオシム監督が任期途中に脳梗塞で倒れたための緊急登板だったと思います。1998年のフランス大会に続いて2度目の代表監督就任です。
 
そのときに岡田監督が掲げた目標が、鮮明に記憶に残っています。
 
それは、
 
"ベスト4に入って 世界を驚かそう!"
 
というもの。
 
今にして思えば、この目標設定はすばらしかった。
どこがすばらしかったのか、少し検証してみましょう。
 
まず、サッカーの日本代表は1993年のドーハの悲劇を経て1998年フランス大会で歴史的なワールドカップ初出場を果たします。
2002年の日韓共同大会では地元の利もあって奇跡的に予選リーグを突破して初のベスト16入りを果たしました。
実力から言えば、2010年の段階でもう一度ベスト16を目標にしたってぜんぜんおかしくないほどまだまだ世界との差はあったと思うのですが、一度経験してしまっているので高揚感という意味ではイマイチ盛り上がりに欠けることは否めません。
 
となれば、次の目標はひとつ上のベスト8に置くのが順当なところでしょう。
 
ところが、それをもうひとつすっ飛ばしてベスト4に置いた。
かといって優勝とまでは言わない。
ベスト8でも、優勝でもなく、目標をベスト4に置いたところが絶妙だと思うのです。
 
当時の日本代表にとってベスト4というのは、いくらなんでも無理ではないかという目標、だけど優勝に比べればまだなんとかなる、めちゃくちゃがんばればもしかして、運やら何やらいろんなことが重なってうまくいけばひょっとするとなんとかなるのではないか?そんな感じの目標だったのではないでしょうか?
 
カンタンな目標ではダメ、だけどまったくムリな目標でもだめ、ものすごくむずかしいけどできたらすごい!やるだけやってみる価値はあるのではないか?この感じが、目標としてはもっとも盛り上がります。
 
そして岡田監督の最大のヒットは、そこに"世界を驚かそう" というフレーズをくっつけたところです。
 
「ベスト4」だけだったら、ただの無謀な目標にしかならなかったかもしれない、だけど、そこに"世界を驚かそう"というフレーズをくっつけたことによって、選手の頭のなかには超リアルな映像が浮かんだはずなのです。
 
そう、世界の人たちが「えええーーーっ」ってなってる映像が。
 
この映像によって、一気に気分が盛り上がり「いいね、おもしろそうだね、やっちゃおうか!」ってなったのではないかと思うのです。
 
わたしは、これが「ビジョンの力」だと思っています。
 
ビジョンとは「未来像」のこと。
共通の未来を、映像として共有することがチームにとてつもなく大きな力を与えるのです。
これは、サッカーであれ、企業であれ、まったく同じことです。
 
劇的な力を発揮したチームには、目標だけでなく必ず「ビジョン」があります。
 
前回ワールドカップで優勝した「なでしこジャパン」には、金メダルをとって"女子サッカーをメジャーにする"という長年抱いてきたビジョンが、
昨年、奇跡の日本一に輝いた野球の楽天イーグルスには、日本一になって"東北を元気にする"という何がなんでも達成したいビジョンがあったのです。
 
わたしのクライアント企業も、
 
「街のきれいコンサルタントになろう」と決めた清掃用品のレンタル会社。
「SSのNO1ビジネスパートナーになる」と決めたガソリンスタンドの夜間業務の代行会社。
「親会社を超えた営業会社になって、ノウハウを逆輸出しよう」を合言葉にした某大手企業の子会社。
 
たくさんの企業がビジョンを明確に言葉にして共有することで、それまでとは見ちがえるようにチーム力がアップして素晴らしい結果を出すことに成功しています。
 
さらに、ビジョンはチームの行動にも明確な基準を与えます。
 
きっと、当時の岡田ジャパンのトレーニングでは「そんなシュートじゃあ、世界は驚かないよ!」「おいおい、その程度でバテて世界を驚かせられるのか!」といった言葉が飛び交っていたのではないでしょうか。
 
個人的にはザッケローニ監督はとてもすばらしい監督だと思っています。
 
ただ、今回のワールドカップに関しては本田が個人的に「優勝を狙います」とビックマウスをかましてはいたものの、チームとしての明確なビジョンはあまり伝わってこなかったように感じます。
 
意外とそのへんにも思うような結果を出せなかった原因があったりするのかもしれません。
 
注:文中のサッカーの話は、例え話としてわたしの主観と想像で書いています。事実とは違う部分があるかもしれませんがご容赦いただければと思います。