今までのやり方が通用しないのは何故か

最近、大手企業からの相談が急激に増えています。
 
みなさん、「もう今までのやり方では限界です。」と言うのです。
さらに「本社や本部が出してくる方針が、どうにもならないぐらいずれている・・・」とも。
 
どうやら大手企業も現場レベルでは、今までのやり方が通用しないことへの危機感がそうとう強くなってきているようです。
 
わたしの印象では、90年代の後半あたりから、まず中小企業が「なんだかおかしい」ことに気がつきはじめ、2000年代に入るといよいよ「これはまずい!」と、必死に模索をはじめました。
 
それに遅れること10数年、やっと大手企業も「なんとかしなければ」と本気で思いはじめたようなのです。
 
なぜ、今までのやり方が通用しなくなったのか?
 
そもそも今までの営業のやり方とはどんなやり方なのか?
 
それはひとことでいうと「行動量に依存した個人まかせの営業」のことです。
 
日本は60年代に入ると急速な経済成長が始まりました。
 
国民の所得は年々増え続け「モノを買う」「レジャーを楽しむ」といった需要が急激に増え、それを供給が後を追うという状況が、それから30年近くも続いたのです。
 
こうした右肩上がりの成長市場では、モノはつくれば売れます。
営業は行けば売れたのです。
 
どんなに下手な営業でも100件も回れば1件や2件は契約が取れました。
 
営業の中身よりも、とにかく客先にたくさん行くことが重要であり「売れない営業マンはさぼっている」という方程式が成り立っていました。
 
だから、当時の営業リーダーは、とにかくさぼらせないことにだけ注力していれば目標を達成することができたのです。
 
こうした単純な営業方法が通用しなくなったことに、ようやく大手企業も気がつきはじめたということなのです。
 
気がつきはじめたというよりも、気がついていたものを認めざる負えなくなった、本気で手を打たなければならなくなったということなのでしょう。
 
しかし、手を打とうにもそもそも原因がわかっていません。
原因がわかっていないのですから、どうしていいかもまったくわからないという状況なのです。
 
バブルの崩壊から景気の低迷、リーマンショック等々 売れなくなった原因と思われている要素はいくつもあり、それが一因であることはまちがいないでしょう。
 
しかし、もっと本質的な原因はそんなことではありません。
 
今までのやり方が通用しなくなったもっとも本質的な原因
 
それは「需要と供給のバランスが変わった」ことなのです。
 
「供給過剰」これが現在の市場の本質です。
 
急速に増える需要を、供給が後追いするかたちで成長してきた市場はとっくに終わり、今は供給過剰の成熟市場に劇的に変化しているのです。
 
成長市場では、モノは「買うのが前提」で、買う理由は「ないから買う」という単純なものです。
 
ところが成熟市場では、"ほしいもの"も"ほしい理由"も人によってちがいます。
答えがひとつではないのです。
 
だから、成長市場では有効だった「できるだけ早く、できるだけたくさん、熱心に何回も通う」という手法が通用しないのです。
 
営業マンの行動量だけを担保していればよかった時代はとっくの昔に終わっているのです。
 
この状況はアベノミクスで景気が回復したとしても変わりません。
景気がよくなれば、また昔のように戻れるのではないかと思っているのならそれはまちがいです。
 
成熟市場では、市場が求めているものを察知しながら、つねに「こうすればもっとよくなるのではないか」という仮説を立てて、すぐにやってみて検証するというくり返しが必要なのです。
 
このように仮説検証を回すためには、営業がチームとして機能している必要があるのです。
 
・情報を共有して
・成功パターンをつくって
・全員で検証する
 
という仕組みをつくって、チームで運用するノウハウが必要なのです。
 
これが営業におけるマネジメントです。
 
カギを握るのは、指揮をとるリーダーのマネジメントスキルです。
リーダーが変わればチームは変わります。
 
「営業がうまくいかない、今までのやり方が通用しない」と感じているのなら、やることはひとつ、リーダーのあなたがマネジメントのスキルを身につけることなのです。

モチベーションを上げるには

営業コンサルタントの庄司です

「リクルートの営業マンのようにモチベーションを上げるにはどうしたらいいでしょうか?」

 
これもよく聞かれる質問です。
 
「やっぱりインセンティブをたくさん出すことでしょうか?」
 
そう聞く人も少なくありません。
 
そんなときわたしは
 
「はっきり言ってお金だけでやる気は出ません。出たとしても一時的なものにすぎません。」
 
と答えます。
 
実際、リクルートの営業マンはびっくりするぐらいよく働きます。
 
自他ともに認める「なまけもの」のわたしですら、リクルートにいるときはものすごく働きました。
もちろん、鬼のような上司に脅されて働いていたわけではありません。
 
「なんだかわかんないけど働いてしまった」 というのが一番しっくりくる表現かもしれません。
 
リクルートでもインセンティブはあるし、それが励みにもなるし、もらってうれしいことはまちがいないのですが、まるで中毒症状のように仕事をするのはそれが理由ではありません。
 
では、いったいなぜリクルートの社員はよく働くのか?
 
複合的な要素があるので一概に「これ」というのはむずかしいと思いますが、ヒントのひとつになりそうなものに「表彰状」があります。
 
わたしがいた部署では、期が終わると目標達成会という打ち上げパーティーが行われ、そこでリーダーからがんばった人に表彰状が贈られるのが習慣でした。
 
この表彰状がただものではないのです。
 
文章はすべてリーダーが自分で考えます。
内容は、表彰される人がいかに目標を達成するためにがんばったか、どうやってピンチを乗り越えたかといったエピソードはもちろん、この期間にどれだけ成長したかといった話や、あえて成長する前がいかにひどかったかなど、その人のキャラクターをふまえた話を笑いの要素も加えながら作っていきます。
 
ひとりひとりていねいに書いていくので、かなりの手間と時間がかかります。
それも通常業務が終わってからつくるので、作業が深夜におよぶこともあります。
 
メンバーに対する「思い」がなければできる作業ではありません。
 
先日、わたしのクライアントさんに目標達成会で表彰状をつくって渡すことを勧めました。
 
このクライアントは日本でも有数の大手企業で、もともとまじめで固い社風です。
とくに、わたしが担当したプロジェクトチームは、経験の浅い人と伸び悩んでいる人を中心に集められたチームで、スタート当初は営業会議で発言を求めても、ほぼ全員がうつむいて小さな声でボソボソしゃべるような状態でした。
 
しかし、半年かけてチームで力を合わせるマネジメント手法を身につけたことによって、リーダーとメンバーの関係がどんどんよくなっていき、じょじょに笑いも出るようになり、3ヶ月もすると見ちがえるように積極的な発言が飛び交うようになり、半年後の売り上げは目標の4倍を達成するまでに成長したのです。
 
これだけ劇的に変化したプロジェクトチームの目標達成会であれば表彰状もいけるのではと考えての提案でした。
 
その結果は?
 
わたしの想像をはるかに上回るものでした。
 
表彰状の内容については、あえて細かい指示を出さずにリーダーたちにおまかせしたのですがこれが素晴らしかった!
 
おそらくこんな表彰状は書いたことがないのはもちろん、自分がもらったこともないはずなのに、リーダーが感じた営業マンそれぞれの半年間の成長が、象徴的なエピソードとともに語られていて、しかもしっかり笑いもとれる内容になっていたのです。
 
そうとう時間がかかったことは容易に想像ができました。
わたしが代読して営業マンに表彰状を渡す役目だったのですが、はじめて表彰状をもらった営業マンが思わず口にした言葉がとても印象的でした。
 
「こんなにたくさん書いてくれたんですか・・・」
 
リーダーはわたしに言いました
 
「はじめて、営業マンの成長を自分のことのように感じました。」
 
このクライアントの目標達成会は最高の盛り上がりとなり、わたしにまでサプライズで「感謝状」をくれるという演出をしてくれました。
 
ここにたくさんのヒントがあります。
 
リーダーの仕事は、営業マンのモチベーションを上げることではありません。
リーダーの仕事は、メンバーがモチベーション高く仕事ができる「環境をつくる」ことなのです。
 
モチベーション高く仕事ができる環境というのは
 
・ひとつの目標を力を合わせて追いかけている
・自分のがんばりを見ていてくれる人がいる
・自分の成長をいっしょに喜んでくれる人がいる
 
という環境のことです。
 
もし、あなたがリーダーの立場にいるのなら、モチベーションの低いメンバーに頭を悩ますよりも、メンバーがモチベーション高く仕事ができる環境をつくるために自分に何ができるかをもう一度考えてみてください。

結果を出したければ、プロセスを把握すること

営業チーム強化コンサルタントの庄司充です。

「営業は結果がすべてだ!」と、したり顔で言っている部長や課長を見かけますが、ほんとうにそうでしょうか?

 

なんだかかっこよく聞こえるセリフではありますが、わたしには「結果を見ることしかできないダメな上司です。」と自ら宣言しているように聞こえてしまいます。

 

「結果がすべて」というのと「結果しか見ていない」のは、まったく意味がちがうのです。

 

たとえばマラソンのコーチが、「2時間30分で走ってこい!」という指示だけ出して、トレーニング中に伴走もせずにゴール付近で待っていて、ランナーが目標を10分オーバーしたら「気合が足りない!結果がすべてだ!もっと死ぬ気で走れ!」と言っていたらどうでしょう?

 

そんなコーチ、一発でクビですよね。

 

これと同じことをやってしまっている人がいっぱいいるんですよ、営業の世界では。

 

結果を出したければ、必要なのは「気合」ではなく「プロセスを把握する」ことです。

 

マラソンでいえば、スタートから10キロ地点までは1キロ○分○秒のラップをキープしてリズムをつかみ、10キロから20キロの地点までは○分○秒までペースアップする。25キロ地点の上り坂では○分のペースに抑えて体力を消耗しないようにする。等々

 

というように、プロセスごとに細かく計画を立てて、トレーニングで実際にやってみて、ほんとうに計画通りに実行できるかを検証する。

 

そうしたことをくり返すことで、20キロ地点までは計画通りに走れるが上り坂でペースが予定以上に落ちてしまうというようなことがわかり、上り坂でもペースを維持できる筋力をつける必要がある、というように課題を明確にした指導が可能になるわけです。

 

「結果を出せ」というだけだったら、誰でもできますよね。

 

「結果を出せ」と言われて結果が出るんだったら、そもそも上司なんかいりません。

 

営業マンにとって必要なのは、

 

「どこでつまずいているのか?」を把握してくれて

「どうすれば結果が出せるのか?」をいっしょに考えてくれる人です。

 

結果が出ていない人は、気合が足りないんじゃなくて「途中の行動」がまちがっているのです。

 

今の市場は「行けば売れる」市場ではありません。

まちがった行動をしていると、いくらがんばっても売れません。

ひと昔前とはちがうのです。

 

わたしのクライアントの社長さんは、新規開拓がなかなかできなくて、せっかく採用した営業マンがすぐにやめてしまうといって嘆いていました。

 

さっそくコンサルティングを開始したところ、この会社は典型的な「売れ売れミーティング」をやっていましたので、即座に上記のマラソンの例のようにプロセスごとに計画を立てて、途中経過を把握して検証する手法を導入してミーティングのやり方を変えました。

 

このような方法を「プロセス・マネジメント」といいます。

 

結果よりも「途中の行動」に注目する方法です。

 

プロセスマネジメントでは、営業マンに対して「売ってこい!」ではなく「売らなくていいから、この通りの行動をしてきて、断られらたらその内容を報告して」という指示になります。

 

こうして、「途中でどんな行動をすると どんな結果が出るのか?」という因果関係を調べながら、全員で売れる方法を見つけ出していきます。

 

結果は、ひと月も経たないうちに見ちがえるように新規の契約が取れるようになりました。

個人の力量にもほとんど左右されません。

 

そこの社長さんは「売れ売れ言ってるときはぜんぜん売れないのに、売らなくていいと言うと売ってくるんですねえ。」と、自嘲気味に笑っていました。

 

あなたが営業の責任者なら、「結果がすべて」ではなく「途中の行動を把握して、結果を変えられる」リーダーになってくださいね。