「うちの営業マンはだらしない!」?・・・強制力で人を動かしていませんか

先日、"上司は、部下を育てたくない?" という話を書きましたが、
 
その続きです。
 
 
 
今回は、「怒ってばかりいる営業の責任者」に心当たりのある、
 
営業面で悩んでいる中小企業の社長さんにぜひ読んでもらいたい、と考えながら書いています。
 
 
 
 
Kさん「いますねえ、部下に対して、プチ独裁者的に振る舞う人って」
 
庄司 「いますよね。そんなことをしても成果が上がるわけがないんですけどね」
 
 
 
独裁者的な振る舞い、というのは、「売れるまで帰ってくるな!」という
 
種類の、恐怖と強制力で人を動かそうとするスタイルです。
 
 
 
スコップで穴を掘らせるような肉体労働ならともかく、
 
現代の社会で法人営業をやろうとするときにそんなことをしても、
 
営業部門が「チーム」としてまともに動くことはありません。
 
 
 
Kさん「チームが成果を挙げるようになるためには何が必要なんですか?」
 
庄司 「ものすごくおおざっぱに言うと、目標のイメージを共有して、
 
    マネジメントの技術を駆使すること、ですね」
 
 
 
目標のイメージ、というのは
 
 
 
  お客様が自社の商品を使って喜んでくれる
 
  商品が売れて営業成績が伸びることでチームが幸せになる
 
  売るためにチームが協力して楽しく仕事をしている
 
 
 
といったイメージです。
 
 
 
庄司 「こんな未来を実現するぞ! という強い想いが、
 
    リーダーには必要なんですよ」
 
Kさん「強い想い、ですね。そうですね。
 
    そのイメージに共感できれば、やる気になりますもんね」
 
庄司 「少なくとも社長はこの『強い想い』は持っていることが
 
    多いんですよ」
 
Kさん「なるほど」
 
庄司 「ただし、『想い』だけで組織は動きませんので、それに加えて
 
    マネジメントの技術が必要です」
 
 
 
よく、組織を動かして成果を出せる人のことを「あの人にはリーダーシップがある」
 
と評することがありますが、「リーダーシップ」というのは実は
 
 
 
  目標への強い想い + マネジメントの技術
 
 
 
の2つを車の両輪として成り立つものなんです。
 
 
 
マネジメントは、「想い」を実現するためにチームを動かす「技術」です。
 
 
 
この「想い」と「技術」の両輪がうまく回り出したときに、
 
チームは見ちがえるような力を発揮します。
 
わたしは今までその現場に通算50社以上立ち会ってきましたので、
 
このことは間違いなく断言できます。
 
 
 
 
 
Kさん「中小企業の社長さんや、営業の責任者にそれが欠けていると
 
    プチ独裁者になっちゃうんですかね?」
 
庄司 「社長さんには少なくとも『強い想い』のほうはあることが
 
    多いんですよ。それがないと事業立ち上げられませんから」
 
Kさん「なるほど、そりゃそうですね」
 
庄司 「でもね、思いはあるし、良い商品を作る技術もある。
 
    けれど営業チームをマネジメントする技術のほうは知らない、
 
    というケース、これがよくあるんですよね」
 
Kさん「ああ・・・マネジメントの技術を知らないから、独裁者的に
 
    なってしまう、ということですか?」
 
庄司 「その通りです!」
 
 
 
 
 
「営業チームを動かすマネジメントの技術」を知らない。
 
でも、動かさなければ成果は上がらない。
 
そこでどうするか。
 
 
 
やむをえず「強制力」で人を動かそうとすると、
 
いつのまにかプチ独裁者的な存在になっていきます。
 
 
 
それが、もっとも手っ取り早く人を動かす方法だからです。
 
 
 
しかし、強制力で人を動かして、一時的に成果が出ることはあっても
 
人が育つことはありません。
 
 
 
人は、納得感がないままに強制力だけで動かされると、
 
それが「無力感」になり、しまいには「被害者意識」へと変わっていきます。
 
 
 
そして生まれるのが、リーダーとメンバーの間に横たわる、
 
絶望的なまでに深い深いミゾ・・・・・・
 
 
 
  「うちの営業マンはだらしがない」
 
 
 
と思わず嘆いてしまうことがある経営者の方、自問してみてください。
 
 
 
  強制力で人を動かしてしまって
 
 
 
いませんか?
 
 
 
マネジメントの技術を知らないために、強制力で人を動かしてしまっている
 
ことが、「うちの営業マンはだらしがない」原因かもしれませんよ。
 
 
 
 
 
庄司 「それでも、社長はまだましなんです。少なくとも『強い想い』は
 
    ありますから」
 
Kさん「・・・・あ、営業の責任者のほうは・・・・・」
 
庄司 「そうです。『想い』の強さは社長のほうが何十倍も強いのが
 
    普通です。社長ほど強い想いを持たない現場の責任者が、
 
    プチ独裁者的なふるまいだけをマネすると・・・・」
 
Kさん「反感買うでしょうね・・・・」
 
 
 
 
 
実際、現場は決定的にまずい雰囲気になります。
 
面従腹背のピリピリした空気の中で上司がますます部下を怒鳴りつける、
 
という悪循環をよく起こします。
 
 
 
そして、本来のマネジメントを導入した時には、前回お話ししたように
 
立場を失って辞めざるをえない状況になってしまう・・・・
 
 
 
でも、そんな「現場の責任者」も含めて、誰も悪気はないんですよ。
 
 
 
ただ、「チームを動かす技術」を知らないために起こってしまう現象なんです。
 
 
 
そんな悲劇を少しでもなくすことが、「営業チーム強化コンサルタント」
 
であるわたしの願いであり、仕事です。
 
 
 
知らないことは、知ればいい。それだけのことなんです。本当は。
 
 
 
社長も現場の責任者もメンバーも本来みんなが望んでいる
 
「明るく元気で、売れる営業チーム」のつくり方を知ってもらうために、
 
 

 
つづく
 
 
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上司は、部下を育てたくない? 社長と現場責任者の間には深い深い溝が・・・

営業コンサルタントの庄司充です。

先日、知人と電話で話しているうちに、あることに気がつきました。

 
実は、私がコンサルに入った会社では、社長から現場をまかされていた責任者が辞めて
しまう、というケースが非常に多いんです。
 
「それは偶然じゃなくてですか?」
 
と聞き返してきたのはそのときの話し相手のKさん。
 
庄司 「最初はわたしも偶然だと思ってたんですけど、どうもね、
    ひとつのパターンになっているみたいなんですよ」
 
 
Kさん「へえ、それは面白いですね。なにか理由があるんでしょうね」
 
そこでKさんと話をするうちにその理由もハッキリ見えてきました。
というわけで今日はその話を書きます。
 
 
庄司 「辞めちゃう現場の責任者って、いつも怒ってばかりいるタイプの人
    なんですよ」
Kさん「売れるまで帰ってくるな! とか 売れない奴はゴミだ
    カスだ、みたいに部下を罵倒するタイプですか」
庄司 「そうそうそんな感じです」
 
肩書きが部長であれ課長であれマネジャーであれ、営業部門の責任者には
わりと多いスタイルです。わたしが営業コンサルに入ると,
このタイプの人はかなりの確率で辞めてしまいます。
 
Kさん「でも、庄司さんが入ることで、営業チームは成果が出るように
    なるわけですよね。なのにどうして辞めちゃうんですか?」
庄司 「そこがわたしも謎だったんですけど、どうやらですね・・・」
 
 
そう、ここが本題です。
 
どうやら・・・・・・
 
辞めてしまうタイプの現場の責任者は、じつは
 
 
   「会社の業績が悪いことはあまり気にしていない」
 
ことが多かったりするのです。
 
さらに誤解を恐れずに言うと
 
   「メンバーには育ってほしくない」
 
 
というのが本音のようなんです。
 
もちろん、本人も自覚してないことが多いので、本音というより、
深層心理とでも呼んだ方がいいのかもしれませんが・・・
 
Kさん「育ってほしくない! ですか・・・
    でも、育ってくれないと営業成績上がりませんよね?」
庄司 「そうなんですよ、でもね・・・」
 
実はこの話を考えるうちにわたしは
 
 
   社長と現場責任者の間には深い深い溝がある
 
 
ことに気がつきました。
 
簡単に言うと、社長は「会社の成長」を誰よりも深く考えていて、
業績が悪いことにはものすごい危機感を持っています。
それに対して、現場責任者はどうしても社長に比べると甘いです。
100倍ぐらい甘いのが普通です。
 
そして、「部下を怒ってばかりいるマネジャー」には、「売れること」
よりも「俺はエライんだぞ、上司なんだぞ、と力を誇示すること」が
目的になってしまっている人が多いんです。
 
Kさん「ああ・・・自分の居場所を確保することが一番大事になっちゃてる・・・」
庄司 「そうそう、それです、まさに」
Kさん「なるほど・・・部下が成長しちゃうと自分の居場所が
    なくなっちゃうんじゃないかと」
庄司 「そうなんです。しかもそれだけじゃなくて、自分が何の役にも
    立ってなかった、ということがばれてしまうんですよ」
 
部下に対して「売れない奴はゴミだカスだ」ぐらいの勢いで怒って
ばかりいたマネジャーです。
 
こういう人は実際には問題解決をやっていないんです。
 
営業における問題解決、というのは、
売るためのプロセスを明らかにして、
そのプロセスを具体的に進める方法を何通りも試してベストな
やり方を探し、見つけたやり方をチームで共有し、
プロセスの進捗を見える化して把握し、
その過程でぶつかるこまごました「これができない、あれができない」
という問題をひとつひとつ解決していく、そんな「作業」の連続です。
 
こういう問題解決を実際やるようになると、「怒」っても何の役にも
立ちません。
 
なので、本当の意味でのマネジメントが機能しだすと「怒鳴り声」は消えて無くなり、
みんながジョークを飛ばして笑いながら知恵を出し合って目標に向かう、
そんなチームができるようになります。
 
そしてそのほうが営業成績が上がる、
という現実が明らかになるにつれて・・・
 
Kさん「ああ、今まで怒鳴られてたのはなんだったんだろう、
    という気持ちになるでしょうね、みんな・・・」
庄司 「そうでしょ。元の上司は怒鳴ってばかりで実際に役に立つ
    マネジメントは何にもしてなかった、というのが見えちゃう
    わけですよ」
Kさん「ああ、それはキツイ。確かに辞めたくなるかも・・・」
 
そのときに、こういうやり方もあるのか、と学んで姿勢を切り替えて
くれればいいんですが、今まで部下に対して強圧的にプチ独裁者の
ように振る舞ってきた人には、なかなかその切替は難しいようです。
 
同じように「プチ独裁者」的振る舞いをしていたとしても、
社長の場合はそこが違います。
 
「社長」というのは会社の成長を素直に喜べる立場です。
今までと違うやり方で、社員が楽しく働けてしかも成果が上がる
ようになりました! と聞けば何のためらいもなく、よっしゃ
その調子でどんどん行こう! と言えるのが社長です。
 
ところが現場責任者というのはそうじゃありません。
部下に対してプチ独裁者的に振る舞ってきたマネジャーは、
社長に対しては
 
  「部下はまだまだ頼りないですが、
   私が叱咤激励して目標達成を目指しています」
 
といった形で体面を取り繕っています。
 
これが、崩れてしまうわけです。プチ独裁者から、
一番ダメだったのはお前じゃないか、という立場への転落です。
 
なかなかこの壁を越えるのは難しいようです。